国内电信企业并购尚处探索阶段 如何规避风险

　　近几年来，中国几大运营商不断在海内外开展并购活动。去年8月初，中国移动单独竞标乌兹别克斯坦电信49%的股份。同在去年10月4日，中移动(香港)公司和华润万众签订谅解备忘录，中移动收购华润万众共约66.54%的股份。今年6月8日，中国移动宣布收购星空传媒所持有的凤凰卫视19.9%的股权。目前，中国移动还拟出价40亿美元竞购Millicom International Cellular公司。其他运营商并购活动也较活跃，中国网通出资入股电盈20％的股份，中国电信也加快了并购步伐，先后到印尼、中亚等地进行考察，寻找并购对象。

　　目前，中国正在加快实施“走出去”战略，一大批有实力的企业开始尝试以并购方式对外投资，成为“走出去”的一大亮点。尤其是近两年，联想、TCL、海尔、中海油等企业实施的大型并购案产生很大反响，在内部无法实现快速增长的情况下，运营商通过海外并购获得收入的增长也是一种有效的方式。中国移动CEO王建宙先生就是这样评论中国移动收购华润万众的：“本次收购是经过周详考虑的战略举措，借此进入一个与中国内地文化、经济、地理环境都息息相关的市场。本次收购成功完成后，将能扩大中国移动的地理覆盖范围，并使中国移动在采购、市场营销和产品开发等各个方面实现协同效应。”

　　国内电信企业并购的制约因素

　　目前我国运营商并购仍处在起步和探索阶段。由于并购企业涉及更多的企业文化融合、管理融合等问题，国内电信企业的并购还面临着一些挑战：

　　一是国内缺少并购的法律保障和有效手段。目前，我国尚未建立起完善的并购法律体系，国内市场也缺乏相应的咨询、担保等中介机构和融资手段。与之相比，西方国家已基本形成了相对健全的对外投资法律体系。同时高效运行的资本市场、无所不在的中介组织都提供了巨大便利。

　　二是并购后的整合是企业面临的一个“难点”。国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合、管理整合等。不光是对外并购在文化理念、市场体制、法律尤其是劳工法上存在很多差异。即使是国内一些企业并购，也会因为巨大的文化和经营理念的差异，而无法实现并购的目的，甚至会陷入内耗。

　　三是在海外并购中还会存在政治因素。近年来我国企业和经济实力不断上升，使境外同行产生了较强的戒备和竞争心态，在政治上也招致更多猜忌。一些发达国家和发展中国家对资源和高端技术类并购尤其敏感，由此导致中国企业海外并购受阻或失败的例子并不鲜见。如2004年11月份，中国五矿集团意向收购加拿大最大矿业企业诺兰达，就遭到了加拿大国家主义者与民族主义者的强烈反对。

　　电信企业并购期待政府支持

　　并购的成功与否直接决定中国电信运营业的快速良性发展，同时也将有助于构建3G时代的信息化环境，因此政府需要努力为企业实施并购营造良好的环境和氛围。

　　首先政府要客观、冷静地看待目前和今后一个时期的并购行为。既不能因为我们的运营商的经济实力有了一定的规模就就盲目支持企业对外并购；同时也不能因为外界出现了一些负面的舆论，就对一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的微观经济行为“浇凉水”。一个总的原则，仍然是要遵循市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围。其次要为并购尤其是海外并购创造必要的法律环境。要加快建立起与企业投资尤其是并购有关的法律法规体系。再次就是加快建立和完善社会中介服务体系。积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，为企业并购提供规范的中介服务。同时，政府要逐步减少干预企业并购的行为，充分发挥政府对市场重组和并购的信息协调与产业引导作用，营造良好的融资环境。通过进一步规范和健全国内资本市场，改革商业银行职能，加大对并购的融资支持力度。

　　对电信运营商并购行为的建议

　　并购最终目的都是实现盈利，为股东创造更多的市场价值。其中通过运营商并购和整合经营不同业务的其他企业可以有效扩大并购企业的业务范围，通过两个公司资源整合获得规模经济效应和协同效果，从而占居行业的主导地位，增强对市场的控制力。比如中国移动通过收购新闻集团旗下星空传媒所持有的凤凰卫视19.9%的股权，在全球范围内共同探索提供新业务，标志着中国移动作为电信运营商正式进入了媒体行业。并购和整合海外同行电信公司可以扩大并购企业的地理区域范围，这种方式通过对他国或地区主要电信公司的并购，把未来的竞争对手变为合作伙伴，把威胁转变为力量。同时，公司对外并购也可以迅速形成全球端到端网络和业务。中国移动并购华润万众，竞购Millicom直接效果就是扩大了中国移动的业务辐射范围。

　　并购可以带来很多好处，而且几大运营商目前具有的自由现金流和现金存贮可以有效支持其并购，但电信企业还须理性分析并购风险，考虑并购关键环节。

　　◆应客观把握自己的优劣势，选择合适的并购对象。中国电信运营商的优势只是与亚太等地区相比才有的，因此最初的并购应该主要在发展中国家寻找机会，而不能不顾实际，盲目求大求快。

　　◆要选择合适的并购方式和时机。可以首先采取合作合资方式，成熟后再予以全面收购。还可以寻求与战略合作者一起分担资金和风险压力。

　　◆学会控制并购中尤其是在海外并购中的财务风险。中国的运营商普遍缺乏并购经验，尤其由于信息不对称等因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的调研与分析非常重要，要对自身能力有客观的评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。

　　◆在海外并购中必须高度重视当地的舆论环境。电信行业并购属于敏感领域并购，必须注意防止过早成为舆论焦点，要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。

　　◆高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。

　　◆高度重视并购后的整合工作。并购行为的难点不在于并购本身，而是并购之后的整合。实际上，尽管并购可能成为公司发展和创造价值的一个极其有效的手段，但在并购交易之前、期间和之后都充满着巨大的风险和管理方面的挑战。中国电信运营商必须在并购后加强资源整合才有可能取得成功。因此运营商必须注意如何对并购企业之间的组织架构、人力资源和企业文化进行整合。这将是未来中国运营商必须做的一项极其复杂的系统工程。

(许军 人民邮电报)